好的商业模式不是一股脑儿就可以想出来的，更多的是通过科学的工具和正确的方法（商业画布九宫格工具是其中之一）进行分析和拆解，进行多次整合优化后才得出的结果。现在我们就打开商业画布这个神秘的大门，一步一个脚印，不断去探索大门深处的奥秘。

精益创业一词已经广为人知。然而，其背后的哲学则来自于作家兼创业者Alexander Osterwalder 和瑞士学者 Yves Pigneur 的 Business Model Canvas （商业模式画布）。商业模式画布是销售过百万、被翻译成 30 种语言的畅销书 Business Model Generation 的核心思想。其设计简单易懂，主要用来帮创业者建立、可视化、测试自身的商业模式的可行性，从而避免挥霍资金或者盲目得叠加功能。小公司用它开辟新领域，GE, P&G 以及 3M 之类的大公司也可以通过它探索新模式，维持行业竞争力。

“商业模式”是个老生常谈但含义模糊的词。有人把它理解成盈利，有人认为是产品、技术、流程、策略，或者是销售渠道。Business Model Canvas 将这一概念清晰化，并使得整个制定过程更为生动。Canvas 由 9 个方格组成，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一个。

• 客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合

• 价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点

• 渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介

• 客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作

• 收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益

• 核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才

• 关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务

• 重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持

• 成本结构——你需要在哪些项目付出成本

商业模式画布是会议和头脑风暴的工具，它通常由一面大黑板或干脆一面墙来呈现。创业者们尽情发挥设计思维，并用便签纸记下来，逐渐将每一格填满。

每一张便签纸都可以代表一类用户群体、一种种相对应的价值定位、每一条渠道路径、工程师等元素。它们的目的是，尽可能多得列出不同可能性，并根据你当前的实力和既定的目标，选择合理的方案。business model 中往往存在各种图片元素，便签纸的好处是方便随时更改，显示不同元素间的相互影响，直到选出最优解。

Canvas 的使用者需要按照一定的顺序：首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（资金流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。

Steve Blank 认为，Business Model Canvas 的作用是把完整的生意分解成一个个未经测试的猜想。在每一个方格内，你都不停地叩问自己—我所坚持的信念能否实现？这些是我想服务的目标用户吗？这确实是他们想要的产品吗？产品渠道对不对？价格定得合不合理？Canvas 将会系统得组织上述猜想，使之方便研究和检验。

你和你的同事在一个大房间里，按照以上的顺序依次在九个板块里填写内容——最好是以便签纸的形式，每张纸上只写一个点，直到每个板块拥有大量可选答案。然后，你们摘掉不好的便签纸，留下最好的那些，最后按照顺序让这些便签上的内容互相产生联系，就能形成一套或多套商业模式。喏，一个好项目的开头可能就是这么简单。

下面，以 胶囊咖啡机为例，解释 Business Model Canvas 的好处。胶囊咖啡机--人们将粉囊丢进咖啡机，便可以快速冲出一杯无杂质的高品质丝滑咖啡。虽说卖咖啡机是公司一条重要的利润来源，但这笔钱多数流进了咖啡机生产商的腰包。胶囊咖啡机却另辟蹊径，转从获得专利并能够自行量产的咖啡粉囊上盈利。因为，用户一旦买了咖啡机，就要不断得去买胶囊咖啡机的特有咖啡粉囊，从而被牢牢地绑住。

在胶囊咖啡机的生意经里，获得专利的咖啡粉囊便是源源不断的利润资金流。如果公司没有发现这课摇钱树，他们就不会申请专利，而且极有可能被其他品牌抢占先机。如果没有 Business Model Canvas，胶囊咖啡机也不会意识到面向消费者的重要性。尽管公司需要为此考虑包装和分销咖啡粉囊的成本，但 Canvas 证明了这份付出的确有回报。

Osterwalder 说，健康可行的成本构架需要纳入日常的工作成本，一旦你懂得了背后的逻辑，可盈利的成本构架便能很快建立。在使用这种商业模式前，Nespresso 一直把工作的重心放在销售机器上，而且把写字楼的办公室设为首选，可惜销售业绩不如人意。首先，白领们无意购买机器，所以目标客户定义失败；其次，他们颇有信心的销售渠道收效也并不理想。冷静得想想，他们唯一也最重要的资源便是数目庞大的咖啡机。于是，机器便成为突破口，敦促他们将工作重心放在咖啡粉囊的营销中，并以此切入家庭消费者。

这张商业模式图 Canvas 分为前端和后端。如果将前端比作目标消费者，那么后端便是帮助公司顺利触及前端客户的支持力--两者相互映衬、缺一不可。

在 Steve Blank 看来，Business Model Canvas 最基础的属性是检查清单，它确保创业者想尽了商业运营的各处细节。在填充表格时，可以迅速察觉、改正逻辑上的漏洞，最终实现收入大于产出。然而，这还仅仅是最初级的层面。再向上一层，就需要真正理解不同格子间的联系。微软便是极好的例子--比尔盖茨最大的贡献不是技术，而是巧妙运用分销渠道和定价，找寻竞争对手忽视的区间。

过多的便签纸会造成信息过载，扰乱认知。好的 Business Model Canvas 不应该是零零碎碎的便签纸集合，而应该是讲一个完整的好故事Blank 建议创业公司不仅要用 Canvas 规划自己的经营策略，同时多研究下竞争对手过去所做的事情。研究 Skype, Google, Nespresso 这些成功的商业模式可以让你学到更多，并且能够多多借鉴，灵活运用。

如果再加上“时间”因素，Canvas 便会更加完整。因为商业也会与时俱进，在不同的时间，需要动用不同的资源，采取迥异的活动。而曾经的目标用户也会随时间流失、变化，曾经的专利也可能过期。因此，商业模式也应该是灵活多变的，借助 Canvas 制定不同的替代方案，以便应对不同时期的变化。

当你对公司运营状况感到满意时，就记录一下，当又一次感觉还不错时，就再记录一次。日复一日，每一次记录都是珍贵的创业写照，记载着公司策略的变迁和进步。

1) 先将猜想和计划写在便签纸上，展开最基本的商业模式；

2) 仔细想想，每一个方格背后的含义和假设，哪一个是促成全局的最重要因素，哪一个能够带来盈利；

3) 规划未来的路线，从而确保重要格子的内容能不断推进，并且方向正确；

4) 设计实验，验证猜想。为每一个格子设置参数，比如目标用户数目，他们所能承受的价格等。

Canvas 不仅适用于小公司，大公司也同样可以借鉴。虽然他们的商业模式已经成型，但 Canvas 却能将其锦上添花，不断形成新的模式。公司规模越大，内部阻力也越大。当公司的机制框架深入骨髓，员工就更加看重得失，因此将计划和预算卡得愈发死板。招聘普通的执行人员，他们的职责就是按规矩做事。如果失败了，则是个人的实力不足。但是寻找新的商业模式并非如此，没有人知道如何执行，只有摸着石头过河。而失败只是一次假设测试，不要太在意，不要认为成本很高—在 Canvas 里为每一项加权，你可以在真正执行前，率先测试出模式的可行性。